Desde el año pasado, he estado trabajando con un grupo de administradores audaces y valientes para revolucionar la forma en que apoyan a su personal mientras trabajan para reinventar los entornos de aprendizaje. Nuestro objetivo era personalizar el desarrollo profesional con un enfoque en la autogestión y en la cultura que debe existir para que eso sucediera. El trabajo que estamos haciendo juntos siempre me recuerda a una cita de Antoine De Saint-Exupery: “Si quieres construir un barco, no llames a los hombres para que recojan leña, dividan el trabajo y den órdenes... En lugar de eso, enséñales a anhelar el vasto e infinito mar”.
Lo que he visto consistentemente al trabajar con líderes escolares en todo el país es que los líderes que forman un personal que "anhela el mar vasto e infinito" les va mucho mejor durante un "momento desafiante" en la educación. Esos líderes usan momentos como estos para basar y crear una cultura sólida y un futuro aún más fuerte.
En nuestra última sesión del año, presenté la siguiente gráfica a este grupo de administradores. Les expliqué que la confianza es la base para la toma de riesgos y la innovación, que luego conduce a un cambio sostenido a largo plazo en las aulas. Por lo tanto, es imperativo que dirijamos nuestro liderazgo desde la perspectiva de generar confianza.
La confianza empodera, aumenta la motivación , fomenta la colaboración, la productividad y, sobre todo, crea una cultura sólida. Pero, ¿cuáles son las estructuras reales que usted y su equipo de liderazgo pueden implementar para desarrollar confianza?
A continuación, se encuentran estructuras tangibles que le he provisto a los líderes escolares para usar con sus equipos , las cuales han ayudado a cambiar y mantener a los equipos hacia una cultura empoderada, incluso durante uno de los años culturales más desafiantes que todos hemos experimentado. Puedes implementar estas mismas estructuras este año escolar al formular un plan sobre cómo apoyar mejor a su personal.
1. Cambiar conversaciones de pensamientos basado en deficit a enfoques de resolución de problemas pedagógicos
En LINC definimos a un solucionador de problemas pedagógicos como un maestro que es un profesional reflexivo, quien nutre la voz de los estudiantes, estudia las necesidades de los estudiantes, emplea varias estrategias y se ajusta continuamente para satisfacer las necesidades de los estudiantes. ¿Cómo puede, usando esta definición de enseñanza, cambiar la forma en que entrenas a tus maestros? Primero, es posible que deba pedirles a los maestros que reflexionen sobre estas preguntas:
- ¿Cuál es un problema de práctica que veo en mi salón de clases en torno a conseguir mejores resultados para los estudiantes?
- ¿Qué obstáculos impiden que eso exista en mi salón de clases?
Sé consciente. ¿Los problemas nombrados por el maestro son "centrados en los niños" versus "centrados en el maestro"? Por ejemplo, "los estudiantes no quieren hablar en mi clase" es un problema centrado en los niños. Para reformular ese problema, podría entrenar al maestro y preguntarle: "¿Cuáles son las condiciones que deben existir en su salón de clases para que los estudiantes colaboren?"
- Construya una colaboración intencional
Los problemas de práctica deben examinarse a través de un lente de indagación. Para hacer eso, sugiero crear estructuras de colaboración intencional. Aquí algunos ejemplos:
- Cree una caja de herramientas digital de problemas de práctica para determinar qué problemas comunes de práctica están teniendo sus maestros.
- Cree una plataforma de Google en la cual todos los profesores puedan compartir y donde puedan mostrar evidencia de cómo están trabajando ese problema común en la práctica (planes de lecciones, ejemplos de estudiantes, herramientas tecnológicas u otros recursos que están usando, etc.).
- Use esa caja de herramientas para celebrar la innovación y entrenar para un mayor desarrollo.
- Reflexión compartida: use protocolos de visitas en el salón de clases para crear estructuras para reflexión compartida. El objetivo de los protocolos de la reflexión compartida es llevar prácticas de maestros de salones individuales a la comunidad escolar.
- Establezca un sistema “ gráfico de piña” donde los maestros puedan indicar el período de clase donde están probando algo nuevo o donde están mostrando una habilidad que han desarrollado para que otros maestros puedan entrar a observar.
- Cree insignias de "Innovador en acción" que los maestros pueden colocar en la puerta de su salón de clases. Estas insignias les permiten a los maestros mostrar prácticas pedagógicas o herramientas tecnológicas que están utilizando. Por ejemplo, si el Sr. Morales está usando la rotación de estaciones en su clase de Ciencias Sociales, colocaría una insignia de Innovador en acción de "Rotación de estaciones" afuera de su puerta. Poner esa insignia les permite a otros maestros saber que él es alguien que usa la rotación de estaciones y puede ayudar a otros maestros a implementar ese modelo combinado.
- Recopile datos sobre su cultura y luego siga adelante para tomar medidas
¿Tiene conocimiento real de la cultura en la comunidad de su escuela? Si no, aquí hay algo que puede hacer al comienzo del año escolar para comprender mejor la cultura de su comunidad escolar.
- Llevar a cabo entrevistas de permanencia: Hemos oído hablar de entrevistas de salida, pero existe una increíble cultura de poder en las conversaciones individuales sobre por qué los miembros del personal han decidido quedarse. Algunos ejemplos de preguntas de “entrevistas de permanencia” son:
Al comienzo del año escolar, valdrá la pena invertir tiempo en tener estas conversaciones con su personal. No solo le brinda información valiosa sobre lo que motiva a cada uno de los miembros de su personal, sino que también comunica su compromiso de escuchar y apoyar a su equipo.
Después de facilitar esas conversaciones, asegúrese de tener un plan para tomar medidas sobre la retroalimentación: brinde oportunidades de liderazgo o tutorías para su personal, celebre a su personal y "grite" cuando el personal sea innovador, asuma riesgos o se apoyen mutuamente. Lo animo a que sea transparente acerca de sus decisiones al señalar cuándo está haciendo un cambio, explicar el por qué y nombrar los desafíos.
Como líder, puede optar por implementar todas o algunas de estas estructuras, pero recuerde que su personal son los clientes de su liderazgo. Tómese un momento para reflexionar sobre su liderazgo: ¿Es transparente con respecto a sus decisiones? ¿Modela y celebra un entorno fallido hacia adelante? ¿Anima a su personal a tomar riesgos? ¿Cuenta con estructuras para permitir que los maestros reflexionen y colaboren intencionalmente en su práctica?
Seamos líderes que brindan los apoyos adecuados para que nuestro personal "anhele el vasto e interminable mar" hacia las aulas innovadoras del futuro. Me encantaría escuchar sus pensamientos y reflexiones sobre cómo podemos continuar construyendo una cultura de confianza y apoyo en nuestras escuelas. ¿Qué está funcionando para ti? Conéctese conmigo en Twitter @KateTechCoach o por correo electrónico a kateschuster@linclearning.com.